| Referate | Director web | Adauga link | Contact |

Titlu referat: EVALUAREA PERSONALULUI

Nivel referat: facultate

Descriere referat:
Tema 6
EVALUAREA
PERSONALULUI
6.1.     Evaluarea
personalului în contextul evaluării muncii
6.2.     Modalităţi de
evaluare a comportamentului şi   
          
performanţelor
6.3.     Aspecte metodologice ale
evaluării
6.4.     Feedback-ul evaluării
Terminologie
Reflecţie critică, recapitulare şi
consolidare
Teme de discuţie pentru seminar
6.1.  Evaluarea
personalului în contextul evaluării muncii
       Munca în cadru organizaţional presupune ponderi diferite ale
fiecărui post în ansamblu, produsul material/ spiritual fiind o rezultantă a
eforturilor tuturor angajaţilor. Evaluarea muncii poate fi realizată pe baza
analizei muncii atât la nivelul postului şi tipului de muncă cât şi la
nivelul persoanei care munceşte. Primele încercări de evaluare a muncii
şi a personalului au fost legate de stabilirea
treptelor de salarizare
alocate fiecărei munci şi profesii, criteriul de evaluare fiind importanţa fiecărui  post în
ansamblul organigramei şi s-a bazat, între alte metode, pe analiza
cerinţelor postului. Este necesară o distincţie clară între analiza postului şi evaluarea postului pe de o parte şi
evaluarea personalului pe
de altă parte.
Analiza postului urmăreşte
determinarea cerinţelor
aptitudinale şi comportamentale pe care trebuie să le satisfacă persoana
care deserveşte un anumit post. Ea evidenţiază conţinutul şi nivelul de performanţă
într-o activitate concretă: ce mişcări, operaţii, sunt implicate în
comportamentul de muncă, frecvenţa lor şi gradul de solicitare aptitudinală
(fizică şi psihică), cunoştinţele şi deprinderile întrebuinţate,
responsabilităţile, condiţiile de muncă ale postului (mediul fizic şi
social). Analiza tipului de muncă şi a profesiei/ocupaţiei urmează aceeaşi
viziune, dar au un grad de generalitate mai mare, reţinând doar aspectele
comune.
Evaluarea postului urmăreşte
determinarea aportului postului în ansamblul activităţii organizaţiei, importanţa lui în
raport cu celelalte posturi, indiferent de persoana care îl
deserveşte.
Evaluarea personalului se poate referi atât la potenţialul
uman (aptitudinile generale
şi speciale, abilităţile, trăsăturile de personalitate,
atitudinile1, experienţa şi cunoştinţele angajaţilor2) cât şi la
rezultatele concrete
(performanţe cuantificabile, comportament) obţinute de o anumită persoană,
aflată într-un anumit post, la cât şi cum munceşte. Evaluarea este deci
stabilirea valorii, a preţului, o estimare a
ceva (cf. DEX).
Dacă evaluarea posturilor compară şi
stabileşte o ierarhie a posturilor în cadrul organizaţiei, servind ca bază
a unei politici salariale echitabile, evaluarea personalului răspunde
necesităţii de a compara între ele persoane care ocupă posturi similare,
dar au comportamente de muncă diferite, pentru a plăti fiecăreia după
performanţele sale.
Metode şi tehnici de evaluare a
postului
Importanţa
postului poate fi evaluată prin mai multe
metode:
rangare - metodă neanalitică, prin
care posturile sunt ordonate după importanţa/valoarea lor (se consideră
ansamblul activităţii realizate de postul respectiv), prin comparare
reciprocă;
cotare - metodă semi-analitică - se stabileşte gradul de complexitate
prin analiza cerinţelor postului, cotarea făcându-se după o scală de
punctare;
clasificare după un punctaj - sunt
examinate detaliat cerinţele muncii şi fiecare aspect este punctat pe o
scală gradată. O descriere detaliată a metodei de punctare a postului este
dată de Mc Cormick şi
Tiffin (pp.
411-412):
       Metoda punctajului este, fără îndoială, procedura cea mai des
folosită. Ea este caracterizată de următoarele trăsături: (1) folosirea
mai multor factori de evaluare; (2) alocarea unui număr de “puncte” în
“grade” corespunzătoare nivelului fiecărui factor; (3) evaluarea
posturilor în termenii gradului fiecărui factor şi acordarea pentru fiecare
post a unui număr de puncte corespunzătoare gradului şi (4) sumarea valorii
“punctelor” pentru factorul individual, derivate din valoarea punctajului.
Această valoare serveşte ca bază pentru transformare în plata
corespunzătoare sau rata salariului”. De exemplu sistemul folosit în
deceniul 7 de către National Electric Manufacturers Association (NEMA) folosea pentru factorul
“experienţă” următoarele grade, punctate multiplicativ, pe o scală de
la 22 la 110 puncte: gradul 1 - de la 0 - 3 luni, 22 puncte; gradul 2 - 3 luni
la un an, 44 puncte; gradul 3 - 1 la 3 ani, 66 puncte; gradul 4 - 3 la 5 ani,
88 puncte; gradul 5 - peste 5 ani, 110 puncte (ibid). În cazul salariilor
“în regie” (plata orară) erau folosiţi 11 factori, prezentaţi în
caseta următoare:
Puncte alocate
factorilor şi cheile
pentru grade
Factorii
Gradul 1
Gradul 2
Gradul 3
Gradul4
Gradul 5
A.
Capacitate
1. Educaţie
14
28
42
56
70
2. Experienţă
22
44
66
88
110
3. Iniţiativă, ingeniozitate
14
28
42
56
70
B. Efort
1. Fizic
10
20
30
40
50
2. Mental sau vizual
5
10
15
20
25
C.
Responsabilitatea
1. Echipament sau
procesul
5
10
15
20
25
2. Material sau produs
5
10
15
20
25
3. Securitatea altora
5
10
15
20
25
4. Munca altora
5
15
25
D. Condiţii de muncă
1. Condiţii de muncă
10
20
30
40
50
2. Riscuri inevitabile
5
10
15
20
25
Tab. 6.1.
Caracteristicile muncii şi valorile punctajului corespunzătoare diferitelor
grade ale
fiecăreia utilizate în sistemul de
evaluare a muncii NEMA
       În exemplul de mai sus se iau în considerare următorii factori:
abilitatea, efortul, responsabilitatea şi condiţiile. Fiecare factor are o
pondere care se compune din suma ponderilor aspectelor subsumate. Valorile
ponderilor sunt date pentru prima treaptă, ele urmând să fie multiplicate cu
1, 2, 3, 4 şi 5.
Abilitatea are următoarele subponderi:
instrucţie - 14 p, experienţa - 22; iniţiativa - 14 p, total 50p.  Între aceste trei
aspecte, există diferenţe: instrucţia şi iniţiativa au aceeaşi pondere,
pe când experienţa are o pondere aproape dublă.
Efortul: solicitarea fizică (este vorba
de munci de execuţie) 10 p, solicitarea mentală  5 p, total
15p.
Responsabilitatea are următoarele
subdiviziuni: echipament 5 p, produse 5 p, siguranţa altora 5 p, munca altora
5 p, total 20 p.
Factorul condiţii are două aspecte: condiţiile de lucru 10 p şi riscurile 5
p, total 15p. Se observă că primul factor (50 p) are o pondere egală cu suma
celorlalţi 3.
       În industria electrotehnică există foarte multe tipuri de munci
şi în cadrul fiecăreia  sunt mai multe job-uri. Fiecare din aceste
tipuri de munci are o pondere diferită a aspectelor; ca atare ea va fi
clasată cu atât mai în faţă, cu cât solicită la nivel superior un număr
mai mare din aspectele rezultate din cerinţele muncii. Astfel fiecare tip de
muncă şi fiecare post pot fi riguros clasificate după un punctaj analitic.
Această metodă de evaluare, fiind destinată să servească drept bază
pentru salarizare este concepută în termeni de organizare a muncii şi nu în
termeni psihologici. Aportul psihologiei muncii este necesar în momentul în
care sistemul este transpus în practică: în
posturi similare, cu aceeaşi pondere, performanţa
individuală este variabilă. Salarizarea, ca
recompensă pentru munca prestată, trebuie să ţină cont de performanţa concretă.
Evaluarea personalului
       Stabilirea contribuţiei reale a fiecărei persoane la efortul
colectiv nu se poate limita la evaluarea postului. Studiile de elaborare a unor
scale de evaluare a expectanţelor (ce ar trebui să facă o persoană într-un
post dat), care să permită notarea analitică a acestei contribuţii au
arătat că pot fi vizate 3 aspecte principale ale
muncii.(Campbell, Dunnette, Arvey şi Hellrvik,
apud Pitariu, 1994).
Comportamentul - ce fac oamenii pe
parcursul muncii (acţiuni);
performanţa - comportamentul evaluat
în funcţie de contribuţia la realizarea obiectivelor
organizaţionale;
eficienţa - rezultatele
organizaţionale pentru care individul este parţial
răspunzător.
       De exemplu, strungarul care realizează o anumită operaţie la un
reper care intră în construcţia unui tractor contribuie cu o anumită
pondere la calitatea produsului finit. Considerând că el este foarte bun şi
realizează ireproşabil operaţia, tractoarele respective pot fi vândute sau
nu în funcţie de o serie de factori care pot fi controlaţi de organizaţie
(calitatea întregii execuţii, a materialelor folosite, aspect, politică de
vânzări, reclamă) sau nu, cum este situaţia de pe piaţa produsului
– raportul cerere/
ofertă, produsele concurente, conjunctura economică. Deci eficienţa lui
individuală poate fi bună, dar el este responsabil într-o măsură foarte
mică pentru eficienţa organizaţiei, dacă aceasta este judecată după
criteriul cifrei de vânzări.
       Scopul evaluării      
 Este nevoie să cunoaştem contribuţia
fiecăruia nu numai pentru a stabili grila de
salarizare şi a negocia
salariul individual ci şi pentru a putea fundamenta
orice decizie legată de gestiunea resurselor
umane: perfecţionare, recalificare, promovare,
transfer, penalizare, demitere, protejarea angajatului faţă de măsuri
arbitrare ale...



Curs valutar
Euro4,5511
Dolarul american4,2615
Lira Sterlina5,3015
Gramul de aur170,1555
Leul moldovenesc0,2176
Materii referate

Anatomie (61)

Astronomie (61)

Biologie (546)

Chimie (530)

Contabilitate (87)

Design (4)

Diverse (878)

Drept (356)

Ecologie (59)

Economie (520)

Educatie Fizica (2)

Educatie si Invatanmant (2)

Engleza (463)

Filosofie (99)

Fizica (343)

Franceza (25)

Geografie (838)

Germana (40)

Informatica (354)

Istorie (1169)

Italiana (21)

Latina (26)

Literatura (22)

Logica (6)

Management (133)

Marketing (118)

Matematica (114)

Mecanica (13)

Medicina si Farmacie (229)

Muzica (35)

Psihologie (337)

Religie (248)

Romana (2303)

Spaniola (31)

Statistica (17)

Stiinte politice (27)

Turism (64)

Nota explicativa

Informatiile oferite de acuz.net au scop educativ si orientativ pentru cercetare academica. Va recomandam utilizarea acestora doar ca sursa de inspiratie sau ca resurse educationale.