| Referate | Director web | Adauga link | Contact |

Titlu referat: Abordarea lui Kurt Lewin

Nivel referat: facultate

Descriere referat:
 
DIAGNOZA SI PLANIFICAREA SCHIMBARII
ORGANIZATIONALEMihaela Petre Nike*
 
Societatea
moderna se afla īntr-un permanent proces de schimbare si dezvoltare. Economia
de piata actuala se caracterizeaza, īn principal, prin tendinta de globalizare
a competitiei, prin schimbari majore si rapide ale tehnologiilor si fortei de
munca.
Aceste
caracteristici sunt forte ce obliga organizatiile la eforturi sporite si permanente īn realizarea schimbarilor necesare
supravietuirii si eficientei. De aceea, orice schimbare īntr-o organizatie
este considerata ca o functie, atāt a mediului extern (social, economic si
politic), cāt si a relatiilor dintre membrii,
grupurile sau subgrupurile din cadrul organizatiilor.
Organizatiile nu
se schimba de dragul schimbarii ci pentru ca fac parte dintr-un proces de
dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la
restrictiile, cerintele si ocaziile care apar īn
acest domeniu ( Bogathy, 2002). La rāndul lor, īn procesul de adaptare la
schimbarea organizationala, oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa
acumuleze noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si īmbunatateasca gradul
de competenta si, foarte adesea, sa-si schimbe
obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din
organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca
nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine (
Ilin,2001).
Schimbarea
poate fi definita ca " transformarea, observabila īn timp, care afecteaza
īntr-o maniera ce nu poate sa fie provizorie sau efemera structura si
functionarea organizarii sociale a unei colectivitati date si care modifica
īntregul curs al istoriei sale" ( Rocher, 1968, apud
Bogathy, 2002 ).
Nu ar mai fi
nevoie de o analiza a procesului de schimbare daca si
faptic totul ar fi atāt de simplu precum pare pe hārtie; organizatiile au
īnsa dificultati de adaptare si reactie la schimbarile sociale.
Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai īnalt nivel ierarhic.
Se pare ca este natural sa existe o relatie invers proportionala īntre
interesul middle-managerilor pentru schimbare si nevoia de aceasta. Ca sa
administrezi sau sa accepti un proces de schimbare, trebuie sa fii constient de
implicatiile sale si sa ai curajul de a-ti asuma riscurile. Consecintele te pot
afecta direct, iar daca acum este bine, se poate sa vina timpuri atāt de dure
īncāt sa regreti ca nu ai facut-o la timp. De aceea, motivele pentru care
companiile cu experienta aleg sa faca schimbarea sunt legate de reusita
procesului de schimbare. Schimbarile nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul
īn care sunt implementate si conduse este crucial pentru membrii
organizatiei.
Īn rezolvarea
acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii
rationale folosindu-se de resurse si respectānd constrāngerile dictate de
contextul īn care īsi desfasoara activitatea. Īn cazul īn care contextul se
modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul
context. Doar īntelegānd modul īn care functioneaza acest sistem se pot
identifica sursele de rezistenta la procesul de schimbare si metodele de
rezolvare a acestora.
Trebuie sa se
renunte la a comunica angajatilor cum ar trebui sa
fie facute lucrurile si sa se caute a se modifica contextul īn care acestia
īsi desfasoara activitatea, astfel īncāt propriile strategii rationale sa
īi determine sa faca lucrurile asa cum sunt de dorit.Tipologii ale
schimbariiSchimbarile
se situeaza, pe o scala a complexitatii, de la incrementale la transformationale.
Cele
incrementale au loc īn cadrul unui departament de birou, iar cele
transformationale au implicatii majore īn viata unei organizatii. Cresterea
performantei unui departament prin folosirea mai buna a timpului de lucru e o
schimbare incrementala, introducerea unui produs nou īn vānzare sau īn
fabricatie la fel. De asemenea, īnsusirea unor tehnici permanente de lucru de
catre manageri este un alt exemplu de schimbare incrementala.Schimbarile transformationale sunt acelea care se refera la a cere
angajatilor alte lucruri decāt obisnuiau sa faca: dintr-o organizatie de
cercetare, o firma se transforma īntr-o organizatie de vānzari. Unui expert
din domeniul ingineriei, medicinei sau IT i se cere sa se ocupe de vānzari sau
de administratie-ca sa o poata face, trebuie sa aiba cunostinte noi, pentru
care trebuie investite resurse. Schimbarile transformationale se refera la o
evolutie catre o stare viitoare, care a fost definita īn termenii viziunii si
ai sferei de aplicare strategice, acoperind scopul si misiunea organizatiei,
precum si filozofia acesteia īn privinta unor chestiuni cum ar fi dezvoltarea,
inovarea si valorile referitoare la oameni, la tehnologiile
folosite.
O
astfel de schimbare are loc īn contextul mediului
extern concurential, economic si social si īn contextul intern al resurselor,
culturii, sistemelor organizatiei.Generatorii de
schimbare si factorii ce influenteaza strategiaDiscutiile teoretice īn problema generatorilor de schimbare se
grupeaza īn jurul a doua aspecte.Primul aspect e
cel care pune accent pe modalitatea īn care organizatia ajunge sa īnteleaga
ca schimbarea e necesara. Este vorba aici de schimbarile transformationale, de
crize.Al doilea aspect e
cel care se refera la definirea clara a termenului "generator de schimbare", de
explicare a schimbarilor din mediul extern ce atrag dupa sine schimbari
organizationale.Acesti generatori pot lua forma
unor:Barometre ale eficacitatiiOrganizatiile obisnuiesc sa-si monitorizeze activitatile, angajatii
(prin testarea acestora din punct de vedere motivational, profesional),
costurile.CrizeUneori schimbarile organizationale sunt generate de o criza care
face imposibila mentinerea status-quo-ului.Scopuri personaleDeseori, scopurile
si obiectivele organizatiilor, deciziile luate reflecta preferintele celor
aflati īn pozitii influente īn organizatii. Liderii, grupurile de influenta
au propriile lor interese si obiective ce se reflecta īn scopurile
organizatiei.
Īn general,
nu putem vorbi de o strategie a schimbarii singulara. Desigur, o strategie
globala e de preferat, dar tinānd cont de particularitatile care intervin
pentru fiecare caz īn parte e de preferat un mixt.Īnsa, indiferent de modalitatea pentru care se opteaza, trebuie
avuti īn vedere factorii care pot influenta la un moment dat strategia
(strategiile) pentru care s-a optat:Gradul de
rezistenta-trebuie luate īn calcul argumente care sa permita consolidarea unei
strategii bine fundamentate, adaptata mediului.Publicul-tinta - cu cāt e mai numeros, cu atāt trebuie avut īn
vedere un mixt de strategii.Obiectiile-cu cāt
obiectiile sunt mai puternice, cu atāt e mai greu sa schimbi ceea ce ai
proiectat deja. De aceea, e bine ca din start sa se anticipeze anumite obiectii
care pot aparea pe parcurs.Timpul-care trebuie
flexat īn functie de strategia avuta īn vedere.Expertiza-daca este adecvata permite modificarea directiilor
strategice stabilite initial.Dependenta-poate fi
o sabie cu doua taisuri. Daca o organizatie manifesta o anumita dependenta fata
de anumite persoane din cadrul organizatiei, managementul are automat
capacitati limitate īn a le cere sau a le ordona ceva. La fel de nociva e
dependenta pe care personalul o poate manifesta fata de organizatia
lui.Desi multe organizatii sunt amenintate de
fortele schimbarii, e important sa recunoastem ca fortele oponente pastreaza
organizatia īntr-o stare de echilibru. Aceste forte sprijina stabilitatea si
status-quo-ul. 
FORŽELE SCHIMBĆRII
 
FORŽELE DE MENŽINERE A
STATUS-QUO-ULUI
 
Noua  tehnologie
Materia primć mai bunć
Competižia cu alte grupuri
Presiunea supervizerilor
 
 
 
 
 
Standardele de performanžć
Eticć
Mulžumirea de sine a oamenilor
 Abilitćži
Performanta
actuala
                                                                         
Performanta de nivel īnaltAlegerea momentului potrivit pentru
luarea deciziei de schimbare este esentiala si poate avea loc īn oricare din
fazele de mai sus, curenta sau anticipata. Daca hotarārea este luata prea
devreme, nu se va bucura de sprijin, daca e luata prea tārziu, nu mai are
oricum importanta.Nivelul
7,5 reprezinta momentul cānd o schimbare merita
facuta.Problematica conducerii schimbarii a
constituit subiect de analiza pentru multi
specialisti īn domeniul managementului.
Abordarea lui
Kurt LewinAcesta a explicat problematica
schimbarii prin analiza cāmpului de
forte.Modelul sau a fost preluat īn 1980 de E.
Schein si a convertit pentru realitatea organizationala.Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte
care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbarii, iar, pe de alta parte,
determina o rezistenta la schimbare.Lewin a
reprezentat echilibrului fortelor schimbarii prin urmatoarea
schema:"Dezghetarea" reprezinta starea actuala
de echilibru, care sustine comportamentele si atitudinile existente. Acest proces trebuie sa tina cont de amenintarile pe
care le ridica schimbarea īn fata oamenilor, precum si de necesitatea de a-i
motiva pe cei afectati sa ajunga, prin acceptarea schimbarii, la starea
naturala de echilibru. Poate fi realizata de manageri prin introducerea unor
informatii care sa permita o comparare īntre situatia dorita ce determina
schimbarea si cea efectiva.Schimbarea se refera
la crearea...



Curs valutar
Euro4,5511
Dolarul american4,2615
Lira Sterlina5,3015
Gramul de aur170,1555
Leul moldovenesc0,2176
Materii referate

Anatomie (61)

Astronomie (61)

Biologie (546)

Chimie (530)

Contabilitate (87)

Design (4)

Diverse (878)

Drept (356)

Ecologie (59)

Economie (520)

Educatie Fizica (2)

Educatie si Invatanmant (2)

Engleza (463)

Filosofie (99)

Fizica (343)

Franceza (25)

Geografie (838)

Germana (40)

Informatica (354)

Istorie (1169)

Italiana (21)

Latina (26)

Literatura (22)

Logica (6)

Management (133)

Marketing (118)

Matematica (114)

Mecanica (13)

Medicina si Farmacie (229)

Muzica (35)

Psihologie (337)

Religie (248)

Romana (2303)

Spaniola (31)

Statistica (17)

Stiinte politice (27)

Turism (64)

Nota explicativa

Informatiile oferite de acuz.net au scop educativ si orientativ pentru cercetare academica. Va recomandam utilizarea acestora doar ca sursa de inspiratie sau ca resurse educationale.